Değişen Bireysel Performans Yönetimi Araştırması 2018

Performans yönetimi anlayışı ciddi şekilde değişiyor. Globalleşme, demografik değişim, farklı nesillerin beklentileri, dijital dönüşüm ve özellikle büyük şehirlerde çalışma hayatına yön veren ‘esneklik’ konsepti, ‘performans’ kavramına yeni bir tanım bulmayı zorunlu kılıyor. Özellikle global arenada, sayısı git gide artan şekilde şirketler bir çıkış yolu bulma peşinde; kimi ‘notlama’yı sorguluyor, kimi de süreci yalınlaştırmaya ve teknoloji yatırımlarına odaklanıyor.
Performans yönetimi sürecini değişmeye zorlayan en önemli etkenler ise şunlar; sürecin bürokrasisi, ‘yetenek yönetimi’ne gerçekte ne kadar hizmet ettiği sorusu ve geliştirmekten çok ‘notlamak’ üzere kurulu bir yaklaşımdan ibaret kalması riski… Bir yanda, proje bazlı çalışma modellerinden, matris organizasyon yapılarından, yeteneğin ne kadar önemli bir kaynak olduğundan, çalışan potansiyelinin açığa çıkarılmasından, koçluk yetkinliklerinin tartışıldığı bir dünyadan bahsederken, diğer yanda bu 3 engelle karşılaşmak düşündürücü. Bu durum, çalışmayı Türkiye ölçeğinde tekrar ele almamızın da temel nedeni. Farklı sektör ve büyüklüklerdeki 139 farklı kurumdan 153 katılımcının yanıtları doğrultusunda oluşturduğumuz araştırmadan temel bulgulara bu yazıda ulaşabilirsiniz.

Türkiye’de durum ne?



Kurumların %66’sı Performans Yönetimi uygulamalarının etkinliği konusunda ciddi soru işaretleri taşıyor.



Katılımcıların %60’ı, sürecin çalışanların yaratıcılığı ve girişimciliğini desteklemediğini belirtiyor.


Katılımcıların %48’ine göre performans yönetimi çalışan bağlılığına olumlu etki etmiyor.

Performans Yönetimi sürecine odaklanan değerlendirme anketlerini kullanan kurumların oranı %26. Süreç etkinliğini ölçme ve iyileştirme faaliyetlerinde atılacak daha çok adım olduğu ortaya çıkıyor.

Temel engelleyiciler neler?

Katılımcılara göre yöneticiler performans yönetimini «işlerinin doğal bir parçası gibi değil genel olarak tamamlanması gereken bir İK süreci» gibi görüyorlar. Katılımcıların %74’ü yöneticilerin bu sürece daha çok zaman harcaması gerektiğini düşünüyor. Üstelik, İK’cı olmayan yönetici ve çalışanlar da bunda hemfikir. 

Performans yönetimi sürecinde teknolojik olgunluk seviyesi düşük durumda. Kurumların yalnızca %27’si diğer İK süreçleri ile entegre bir sistem kullandıklarını belirtiyor. Bu oranın önümüzdeki günlerde hızla artacağını tahmin ediyoruz ancak dijital kültür ve yetkinliklere sahip olup olmadığımız sorusu kritik önem taşıyor.

Katılımcıların %77’sine göre sürecin başarıya ulaşmasının önündeki en büyük risk «yapmış olmak için yapmak». Hem hedeflerin belirlenmesinde, hem değerlendirme ve geribildirimde ‘duygusallık’ ağır basıyor. Kurumların %64’ü, yöneticilerin zor / olumsuz geribildirimleri vermede isteksizlik sergilediğini düşünüyor.

Süreci iyileştirmek için kurumların %56’sının ilk odağı performans kültürünü yerleştirmek. Notlamayı kaldırmak gibi son zamanda sıkça duymaya alıştığımız değişikliklere ise temkinli yaklaşılıyor. Kurumların yalnızca %7’si bunu önceliklendirdiklerini belirtiyor.

IQ kadar EQ’ya da yatırım yapmak gerekiyor…

Performans yönetiminin ilk akla gelen faydaları rasyonel boyutta; hesap verebilirlik ile kurum performansını arttırması ve ödüllendirme mekanizması olarak ‘takdir’ imkanı tanıması...
Peki bu süreç ne kadar duyguya sesleniyor?
Katılımcıların yaklaşık ½’si bu sürecin bağlılık, işte anlam bulma, kurumsal değerlerin yaşatılması, adalet, yaratıcılığı desteklemesi gibi duygusal faydaları konusunda tereddütlü. Diğer bir ifadeyle, süreçte ‘IQ’ kadar ‘EQ’yu da yaşatmak ile ilgili ciddi bir gelişim alanı var gibi duruyor.

 

Öncelikli Adımlar



1

Şimdi harekete geçin:
Süreci masaya yatırmak için beklemeye gerek yok. Riskler ne kadar erken tespit edilirse iyileştirmek için o kadar zaman kalır.

2

Mevcut durumu iyi anlayın:
Mevcut performans yönetimi sürecinin işleyen, işlemeyen yanlarını, hem süreç tasarımı açısından hem de çalışan beklentileri açısından detaylı değerlendirin. Kopyala yapıştır uygulamaların tuzağına düşmemek için ‘beden ölçülerini’ iyi tespit edin.

3

Kurumun neye ihtiyacı olduğunu iyi belirleyin:
PYS ile neyi hedeflediğinizi netleştirin. Mevcut kurum kültürünün bu hedefe yönelik kolaylaştırıcı ve zorlaştırıcı yanlarını düşünün.

4

Aksiyonlarınızı sıraya sokun:
Yönetici eğitimleri, süreç yalınlaştırma, KPI belirleme metodolojisini gözden geçirme, 360 derece yetkinlik değerlendirme, notlamayı kaldırma… Pek çok değişim gündeme gelebilir, önemli olan bunu uygulanabilir bir plana dönüştürmek.

5

Çalışanları işin içine katın, değişimi yönetin:
Unutmayın ki bu süreç IQ kadar EQ ile tasarlamayı da gerektiriyor. Yüksek sahiplenme için çalışanların katılımı şart. Geribildirim alın, yol haritasıyla ilgili bilgi verin, iyileştirmelerden gelen faydayı görünür kılın. Kısaca teşvik edin, heyecanlandırın!

6

Sürecin markasını oluşturun:
Terzi işi süreçler için terzi işi bir süreç markası ve iletişim planı oluşturabilirsiniz. İşe ‘Performans Yönetimi’ ifadesi yerine, sürecin adını değiştirmekle başlayabilirsiniz.

7

Sürekli nabzı ölçün:
Süreçten beklediğiniz faydayı ölçülebilir kılın. Çalışanın süreçten memnuniyeti, yetenek havuzunun genişliği, geribildirim süreçlerinin etkinliği, çıkış mülakatı verileri, karlılık… Kurumunuz için önemli olanları belirleyin ve ölçün. Ve unutmayın, bunlar aynı zamanda yöneticilerinizin de hedefleri…

İletişim

Mert Emcan
İnsan Yönetimi ve Organizasyon Danışmanlığı, Direktör, PwC Turkey
Telefon: +90 212 326 6543
Eposta

Emrah Akbalaban
İnsan Yönetimi ve Organizasyon Danışmanlığı, Kıdemli Müdür, PwC Turkey
Telefon: +90 212 326 6965
Eposta

Bizi takip edin