Site Search

Menu

Hizmetlerimiz

Menu

Suistimal, Uyum ve Kriz Yönetimi Danışmanlığı

Menu

Risk, Süreç ve Teknoloji Hizmetleri

Öne Çıkanlar

PwC Türkiye FY22 Sürdürülebilirlik Raporu

Sonuçlar yükleniyor

Aile Şirketleri Araştırması 2021

Güven uyandırmaktan etki bırakmaya giden yol

Aile şirketleri, geleceğe bırakacakları mirası güvence altına almak için bugünden harekete geçmek zorunda

  • 2.801

    üst düzey yönetici ile görüşme gerçekleştirildi (87 ülke)

  • %64

    2021’de, %86 ise 2022’de büyüme bekliyor

  • %37

    sürdürülebilir bir stratejiye sahip

  • %39

    dijital becerilerinin güçlü olduğu düşünüyor

Dünya çapında tecrübe ettiğimiz salgının etkileri iş dünyasına farklı boyutlarda yansırken aile şirketleri de zorluklarla dolu bir dönem yaşadı. Aile şirketlerin çoğu kriz karşısında önemli bir direnç gösterse de hızla değişen dünya dinamikleri, gelecek planlaması yapan aile şirketi liderleri için bir uyarı oldu.

10. PwC Küresel Aile Şirketleri Araştırmamızda, 87 ülkede 2.801 aile şirketi liderinin iş dünyasına mevcut bakış açılarını ve geleceği nasıl değerlendirdiklerini inceledik. Araştırma sonuçlarımız, aile şirketlerini geleceğe taşımak için artık sadece değerlere ve geçmişin mirasına güvenmenin yeterli olmadığı gösterdi. Geleceğin aile şirketlerinin uzun süreli başarı için artık yeni bir yaklaşıma ihtiyacı var. Aile şirketleri hızlanan dijital dönüşüme, sürdürülebilirlik hedeflerinin önceliklendirilmesine ve profesyonel aile yönetişimine odaklanmak zorunda.

Raporu indirmek için tıklayınız

Aile şirketleri, geleceğe bırakacakları mirası güvence altına almak için bugünden harekete geçmek zorunda. Aile Şirketleri Araştırması 2021’in temel bulguları için videoyu izleyiniz.

Playback of this video is not currently available
1:22

Araştırmada öne çıkan konular

Dünya çapında, farklı iş kolu ve sektörleri temsil eden aile şirketi sahipleri ve yöneticileri ile gerçekleştirdiğimiz araştırma ve paneller sonucu aşağıdaki konu başlıkları öne çıktı

Aile şirketleri COVID-19’un etkilerine karşı direnç gösterdi. Şimdi, pandemi sonrasında toparlanmaya liderlik etmeye hazırlar.

COVID-19 birçok şirketi ciddi şekilde etkilese de aile şirketleri dayanıklılıklarını ortaya koyarak pandemi koşullarına uyum sağladı. İnsanı merkeze alan bir yaklaşımla çalışanlarının ve toplumun sağlığına öncelik veren aile şirketlerinin %80’i çalışanlarının evden çalışmalarını sağladı. Aile şirketlerinin %25’i ise üretim süreçlerini pandemiden kaynaklı talebi karşılayacak şekilde yeniden düzenleme yoluna gitti.

Aile şirketlerinin sadece üçte biri kar payı dağıtımını azalttı ve sadece %20’sinin ekstra sermayeye ihtiyacı oldu. Pandemiye karşı gösterilen bu direnç, aile şirketlerinin gelecek planlarına da yansımış durumda; aile şirketlerinin %80’i yeni ürünler veya pazarlar ile portföylerini çeşitlendirmeyi ve %86’sı ise 2022 itibariyle pandemi öncesi büyüme oranlarını yakalamayı planlıyor.

Aile şirketleri için güveni etkiye dönüştürme ve Çevresel, Sosyal ve (Kurumsal) Yönetişim gündemini uygulama zamanı

Aile şirketlerinin yüksek öz güveni, sürdürülebilirlik konusunda lider konumda olmalarını sağlıyor. Bunula birlikte, aile şirketlerinin %55’i sürdürülebilirliğe liderlik etme isteğine sahip olsa da sadece %37’si bu yönde bir stratejiye sahip. Aile şirketlerinin %80’i sosyal sorumluk faaliyetleri gerçekleştiriyor olsa da sadece %49’u sürdürülebilirliğin tüm faaliyetlerinin merkezinde olduğunu belirtiyor.

Daha iyi bir çevre ve topluma katkıda bulunmaları için şirketlerin üstündeki baskı arttıkça, aile şirketleri de hayırseverliğin ötesine geçerek çevresel, sosyal ve (kurumsal) yönetişim kriterlerini faaliyet modellerinin bir parçası haline getirmeli. Ayrıca aile şirketleri, tüketicilerin tepkisi ve kamu yaptırımları ile karşı karşıya kalmamak için Net Sıfır gibi hedeflere yönelik somut adımlar atmalılar.

Aile şirketlerinin çoğu, hızla değişen dünyaya ayak uydurmalarına yardımcı olacak dijital araçlara ve becerilere sahip değil

COVID-19 ile dijital hizmetlere ve evden çalışma modellerine yönelen talep, güçlü dijital becerilerin önemini bir kez daha kanıtladı. Dijital dönüşüm bir süredir aile şirketlerinin gündeminde olsa da (2018

yılındaki araştırmamızda aile şirketlerin %80’i teknoloji hakkında endişeli olduklarını belirtmişti), bu konuda gelişme oldukça yavaş. Şirketlerin sadece %39’u dijital becerilerinin güçlü olduğunu ve %19’u dijital yolculuklarının tamamlandığını belirtiyor. Aile şirketi liderlerin dijital becerilerini artırmalarının bir yolu gelecek nesilden yararlanmaktan geçiyor. PwC NextGen Survey 2019’a göre ailenin gençleri, teknolojiyi en önemli üç değişim kaynağından biri olarak görüyor ve %64’ü bu alanda değer yaratabileceğini düşündüğünü belirtiyor.

Aile şirketleri, çatışma çözümü için profesyonel ve net olarak tanımlanmış bir yapıdan büyük fayda sağlayabilir

Aile şirketlerinin yıllar içerisinde kurduğu ilişkiler, şirketlerinin gücünde büyük bir rol oynar. Ancak duygusal sebeplerden kaynaklanan anlaşmazlıklar, şirketin başarısına engel olabilir. Katılımcıların sadece %58’i tüm aile üyelerinin, şirketin gelecekteki yönü hakkında benzer görüşlere sahip olduğunu belirtiyor.

Aile şirketleri, iş stratejisi ve operasyonlar söz konusu olduğunda uyguladıkları profesyonelliği, görev ve sorumlulukların devir teslimi gibi hassas iç meselelerde de uygulamak zorundadır. Ancak bu konuda aile şirketlerinin halen kat etmesi gereken bir yol var. Aile şirketlerin sadece %28’i aile protokolüne ve %23’ü aile üyelerinin işe alımına yönelik kurallara sahip. Şirketlerin %77’si çeşitli çatışma konularıyla ilgilenmek zorunda kaldıklarını belirtirken sadece %13’ü bir çatışma çözümü politikasına sahip.

Temel Küresel Bulgular

COVID-19’un satışlarınız üzerindeki etkisi nedir?

COVID-19 Öncesi

%55 Satışlarda artış

%55 Satışlarda azalma

COVID-19 Etkisi

%55 Satışlarda artış

%55 Satışlarda azalma

Gri çizgiler küresel ortalamayı ifade eder

Önümüzdeki iki yılda kilit öncelikleriniz neler?

%55 Genişleme ve/veya çeşitlilik

%55 Dijitalleşme, inovasyon, teknoloji

%55 Dönüşüm/yeni düşünme şekilleri geliştirme

%55 Sürdürülebilirlik ve/veya yerel topluma yatırım

Gri çizgiler küresel ortalamayı ifade eder

Dijital becerileriniz ve öncelikleriniz neler?

%55 Güçlü, artık öncelik değil

%55 Güçlü ve hala önceli

%55 Güçlü değil ama öncelik

%55 Güçlü değil ve öncelik değil

Gri çizgiler küresel ortalamayı ifade eder

Aşağıdaki ifadelerden hangisi aile şirketinizin bugün oynadığı rolü en iyi tanımlıyor?

Sürdürülebilir şirket uygulamaları

%55 Liderlik etmek istiyoruz

%55 Liderlik edebileceğimizi düşünmüyorum ancak gerektiğinde üzerimize düşeni yapacağız

Dünya ve toplum için fayda sağlama

%55 Liderlik etmemiz gerekiyor

%55 Liderlik etmek kamu yönetimlerinin görevi

Gri çizgiler küresel ortalamayı ifade eder

Hangi yönetişim politikalarına sahipsiniz?

%55 Hissedar sözleşmesi

%55 Kâr payı politikası

%55 Vasiyet

%55 Aile yasası veya protokolü

%55 Aile işe alım politikası

Gri çizgiler küresel ortalamayı ifade eder
Explore the data behind our survey and customise your view by country and region
Questions and Answers Global Australia Austria Brazil Canada Mainland China Colombia Bangladesh Denmark Ecuador Finland France Germany Greece Hong Kong India Indonesia Ireland Japan Kenya Malaysia Mexico Middle East Netherlands Nigeria Papua New Guinea Poland Portugal Romania Singapore South Africa Spain Sweden Switzerland Taiwan Thailand Uganda UK US Vietnam Europe North America Central/South America Africa Asia Pacific
Q10. Looking back over the last financial year BEFORE THE COVID-19 PANDEMIC would you say your sales have been
Sales growth %55 %63 %61 %63 %61 %65 %46 %52 %66 %36 %60 %56 %52 %60 %50 %60 %51 %67 %38 %52 %47 %42 %59 %49 %53 %38 %70 %69 %55 %49 %63 %46 %77 %36 %43 %39 %43 %53 %63 %33 %55 %62 %56 %53 %51
Sales reduction %19 %16 %22 %13 %19 %19 %33 %17 %13 %31 %10 %13 %24 %17 %15 %18 %25 %9 %23 %28 %29 %35 %21 %12 %22 %35 %10 %19 %24 %21 %19 %20 %7 %30 %22 %31 %46 %16 %11 %24 %17 %14 %20 %27 %21
Q11. And what do you think the impact of the COVID-19 pandemic will be on your sales?
Sales growth %28 %42 %17 %51 %31 %32 %25 %43 %38 %14 %20 %14 %22 %31 %14 %32 %15 %30 %18 %22 %24 %29 %22 %24 %31 %12 %37 %19 %36 %23 %35 %18 %44 %17 %38 %11 %17 %32 %34 %24 %25 %33 %41 %25 %26
Sales reduction %46 %32 %57 %28 %47 %38 %51 %31 %36 %58 %47 %61 %51 %48 %56 %40 %60 %48 %62 %48 %53 %52 %56 %32 %41 %65 %47 %48 %33 %56 %31 %64 %35 %55 %41 %61 %69 %46 %47 %42 %47 %47 %36 %47 %48
Q21. Which, if any, of the following are the company's TOP FIVE priorities for the next two years?
NET: Expansion/Diversification %82 %83 %83 %87 %70 %84 %86 %78 %79 %92 %88 %90 %79 %79 %73 %85 %80 %77 %87 %92 %86 %87 %84 %77 %88 %68 %90 %81 %82 %91 %80 %80 %74 %79 %86 %86 %71 %77 %87 %79 %81 %81 %87 %83 %82
NET: Digital, innovation, technology %80 %76 %91 %85 %77 %73 %81 %67 %83 %83 %90 %77 %88 %74 %74 %87 %71 %78 %78 %80 %90 %74 %75 %76 %69 %59 %80 %90 %85 %84 %80 %79 %74 %88 %70 %83 %86 %81 %77 %82 %82 %77 %84 %79 %77
NET: Evolving/new thinking %65 %58 %57 %60 %75 %54 %70 %59 %62 %64 %75 %73 %57 %60 %58 %76 %71 %70 %57 %66 %69 %65 %67 %60 %72 %76 %77 %67 %70 %84 %73 %51 %67 %56 %70 %72 %71 %68 %74 %67 %63 %74 %62 %71 %66
NET: Sustainability/local community %39 %34 %61 %35 %42 %37 %35 %35 %45 %36 %37 %64 %39 %48 %26 %33 %19 %53 %20 %52 %27 %42 %36 %55 %41 %41 %37 %65 %33 %25 %36 %48 %44 %37 %35 %33 %29 %54 %35 %21 %47 %37 %36 %41 %30
Q28.SUM. We have strong digital capabilities
Digital strong and no longer a priority %19 %24 %13 %15 %25 %21 %18 %7 %26 %31 %32 %26 %10 %24 %20 %15 %17 %19 %28 %24 %8 %16 %26 %23 %25 %32 %20 %17 %33 %13 %31 %14 %12 %21 %11 %17 %17 %14 %26 %9 %19 %26 %17 %26 %18
Digital strong and still a priority %19 %21 %26 %13 %16 %14% %16 %31 %21 %17 %27 %11 %24 %17 %14 %11 %8 %23 %13 %24 %16 %26 %18 %28 %16 %6 %13 %15 %21 %16 %15 %33 %37 %23 %16 %11 %20 %35 %16 %21 %24 %16 %15 %17 %16
Digital not strong but a priority %33 %28 %48 %40 %36 %32 %39 %19 %40 %25 %28 %26 %51 %29 %24 %46 %32 %25 %28 %22 %43 %26 %29 %27 %34 %26 %43 %48 %30 %38 %24 %26 %21 %42 %24 %31 %46 %25 %23 %21 %34 %27 %37 %29 %31
Digital not strong and not a priority %29 %28 %13 %32 %23 %33 %28 %43 %13 %28 %13% %37 %16 %31 %42 %27 %43 %33/td> %30 %30 %33 %32 %27 %23 %25 %35 %23 %21 %15 %34 %31 %28 %30 %15 %49 %42 %17 %26 %35 %48 %23 %31 %32 %28 %35
Q33a. Which of the statements below best describes the way you feel about the role of your family business today?
There is an opportunity for family businesses like ours to lead the way in sustainable business practices %55 %36 %61 %56 %50 %65 %82 %67 %43 %81 %55 %57 %51 %64 %35 %68 %59 %55/td> %60 %64 %49 %61 %59 %51 %53 %53 %50 %63 %55 %46 %68 %64 %56 %53 %46 %56 %77 %61 %40 %45 %56 %43 %62 %63 %52
Family businesses like ours are unlikely to lead, but we will play our part when required %36 %54 %26 %38 %42 %29 %14 %26 %45 %14 %33 %33 %37 %31 %52 %29% %33 %40 %13 %36 %43 %32 %30 %40 %38 %38 %30 %35 %33 %48 %29 %29 %42 %36 %41 %39 %23 %39 %41 %45 %36 %41 %32 %33 %38
Q33c. Which of the statements below best describes the way you feel about the role of your family business today?
In order to succeed going forward, our business is going to need to deliver greater benefits for the planet and human society %53 %33 %35 %69 %42 %71 %77 %54 %47 %61 %38 %59 %40 %52 %41 %68 %60 %50 %62 %58 %57 %61 %52 %59 %69 %44 %33 %75 %52 %55 %63 %58 %58 %43 %49 %53 %49 %53 %35 %30 %49 %37 %69 %58 %52
We will play our part, but it is the role of government not businesses like ours to deliver greater benefits for the planet and human society %30 %42 %48 %18 %33 %13 %9 %31 %36 %22 %47 %21 %36 %38 %30 %24 %31 %38 %12 %26/td> %33 %13 %30 %23 %19 %44 %50 %17 %30 %33 %27 %20 %35 %38 %43 %31 %43 %42 %27 %55 %34 %29 %16 %29 %31
Q15. Which of the following policies and procedures, if any, do you have in place?
Shareholders’ agreement %47 %41 %39 %58 %61 %56 %33 %31 %68 %36 %75 %53 %9 %40 %50 %32 %48 %66 %27 %40 %37 %48 %58 %71 %28 %41 %33 %25 %42 %35 %57 %44 %63 %62 %43 %25 %57 %53 %70 %39 %47 %67 %51 %45 %39
Dividend policy %37 %28 %39 %42 %36 %57 %37 %17 %30 %25 %55 %30 %36 %29 %36 %30 %29 %32 %15 %18 %27 %48 %40 %64 %22 %21 %27 %33 %36 %28 %45 %44 %58 %46 %57 %33 %17 %61 %45 %18 %42 %42 %40 %29 %30
Testament/last will %34 %58 %48 %17 %77 %6%/td> %23 %7 %57 %8 %67 %17 %62 %10 %24 %17 %12 %38 %20 %38 %18 %35 %8 %61 %13 %53 %23 %4 %3 %13 %72 %43 %58 %42 %5 %8 %17 %54 %74 %6 %43 %75 %18 %41 %22
Family constitution or protocol %28 %18 %39 %37 %22 %3 %40 %17 %40 %31 %35 %34 %32 %12/td> %8 %27 %17 %16 %7 %28 %20 %35 %48 %57 %9 %26 %20 %42 %9 %13 %23 %54 %28 %40 %11 %17 %9 %35 %33 %21 %34 %30 %37 %19 %16
Family employment policy %23 %9 %35 %32 %33 %5 %37 %13 %17 %25 %37 %17 %31 %24 %6 %13 %16 %19 %5 %22 %12 %32 %33 %36 - %32 %10 %25 %6 %8 %24 %44 %12 %31 %8 %17 %14 %23 %45 %12 %26 %41 %31 %17 %11

İletişim

Mevlüt Akbaş

Mevlüt Akbaş

Aile Şirketi Hizmetleri Lideri, PwC Türkiye

Telefon: +90 212 355 23 54

Linkedin Follow Eposta
Bizi takip edin
Web sitelerimiz Alumni Business School PwC Blog
Hakkımızda Bize Ulaşın Ofislerimiz
Kariyer Öğrenci ve Yeni Mezun Deneyimli Profesyoneller STEM/Teknoloji

© 2024 PwC. All rights reserved. PwC refers to the PwC network and/or one or more of its member firms, each of which is a separate legal entity. Please see www.pwc.com/structure for further details.