Geleceğin Çalışma Hayatına Dair Umutlar ve Endişeler Araştırması 2023

13 Aralık 2023

PwC’nin Nisan ayında global olarak gerçekleştirdiği ve Haziran 2023’te yayınlanan Umutlar ve Endişeler Araştırmasını takiben PwC Türkiye olarak 2023 Eylül-Ekim aylarında Geleceğin Çalışma Hayatına Dair Umutlar ve Endişeler Araştırması’nı gerçekleştirdik. Bu araştırmanın başarılı bir şekilde tamamlanmasına katkı sağlayan tüm katılımcılara teşekkür etmek isteriz.

Türkiye'de iş dünyasında devam eden dönüşüm, hem çalışanlar hem de şirketler için belirsizliklerin hüküm sürdüğü bir ortamda gelişmektedir. Küresel çapta olduğu gibi ülkemizde de yaşanan gelişmeler yalnızca iş dünyasını değil; çalışanların kişisel yaşamlarını, sosyoekonomik durumlarını ve duygularını olumlu ve olumsuz yönde etkiliyor.

İş dünyasının geleceğini şekillendiren önemli dinamiklerle ilgili çalışanların duygularını şeffaflıkla yansıtan bu rapor, değişime öncü olma ve onunla başa çıkma stratejileri geliştirmemize yardımcı olmayı ve liderlere çalışanlarını geleceğe nasıl daha iyi hazırlayabileceklerini düşünmeleri için ilham vermeyi amaçlamaktadır.

Öne çıkan başlıklar

1. İş Dünyasının Geleceğine Bakış

PwC araştırmalarına göre dünyayı 5 megatrend şekillendiriyor: iklim değişikliği, teknolojik ilerlemeler, demografik değişim, kutuplaşma ve sosyal dengesizlikler. Bu dinamik dönüşüm ve belirsizlik ortamı, iş dünyasının çeviklik ve adaptasyon yeteneklerini test ederken, aynı zamanda yeni fırsatların kapılarını açıyor. Çalışanlar, değişen koşullara hızla adapte olma becerilerini geliştiriyorlar ve şirketler, esnek stratejiler oluşturarak bu belirsizliklerle başa çıkmaya çalışıyorlar. Araştırmamızın sonuçlarına göre Türkiye’deki katılımcılar işlerinin geleceği için oldukça endişeli hissediyor. Öte yandan şirketlerinin pazarda varlığını sürdürmesi konusunda çalışanların, CEO'lara kıyasla daha iyimser bir yaklaşıma sahip olduğu görülüyor. Bu durum, çalışanların işlerinin sürdürülebilirliği hakkında olumlu bir görüşe sahip olduklarına işaret ediyor.

Sektör bazlı şirketlerinin mevcut durumlarını korumaları halinde 10 yıl boyunca pazarda varlığını sürdüreceğini düşünen katılımcıların oranı:

Liderlerin cevaplaması gereken sorular:

Vizyonumuz kapsayıcı ve ilham verici mi?

Çalışanların şirketin sürdürülebilirliğine dair algısı, şirketlerin değişim ve dönüşümü nasıl yönettiği ve geleceğin teknolojilerine yönelik adaptasyon gücü ile bağlantılı olabilir. Başarılı liderler, dönüşüm planlarının, vizyonlarını eyleme dönüştürebilen çalışanlara bağlı olduğunun farkındadır. Bu, ancak çalışanların şirketin dönüşümünü, hedeflerini ve bunların kendileri için ne anlama geldiğini anlaması durumunda gerçekleşebilir. Liderler, kurumun gelecek vizyonu etrafında bir hikâye oluşturmalı ve bunu şirketin amacı ve misyonuyla uyumlu hale getirmelidir. Vizyonun net ve şeffaf paylaşımı ile çalışanlarda heyecan ve motivasyon yaratarak; çalışanları soru sormaya ve süreçlere katılmaya teşvik ederek kurum vizyonunu daha fazla sahiplenmelerini sağlayabilirsiniz.

2. Yetkinlik Dönüşümü

Pandemiyle birlikte hızlanan dijitalleşme ve beraberinde getirdiği yeni çalışma modelleri, yapay zekânın iş dünyasına entegrasyonunun artması ve sürdürülebilirlik dönüşümleri ile birlikte çalışanların iş hayatlarında ihtiyaç duydukları ve duyacakları beceriler de değişmeye başladı. Dünya Ekonomik Forumu ve PwC’nin birlikte hazırladığı “Future of Jobs” raporuna göre önümüzdeki beş yıl içinde çalışan becerilerinin %44'ünün değişmesinin gerekeceği tahmin ediliyor. Bu hızlı dönüşüm içerisinde işlerin gerektirdiği beceriler değişirken, çalışanların da öğrenme ve gelişim için kullandıkları platformların sayısı ve erişebilirliği artıyor. Dünya Ekonomik Forumu ve PwC’nin birlikte hazırladığı “Putting Skills First: A Framework for Action” raporu yetkinlik bazlı işe alım ve yetenek yönetimi yaklaşımının önemini vurguluyor ve Türkiye’de çalışanların yalnızca %50’sinin eğitiminin çalıştığı iş ile uyumlu olduğunu gösteriyor. Bu doğrultuda, araştırmamızın öne çıkan bulgularından biri de, global sonuçlara kıyasla Türkiye’deki çalışanların önümüzdeki 5 yılda işlerinin gerektirdiği becerilerin önemli ölçüde değişeceğine dair inancının daha yüksek olmasıdır.

Araştırmamıza katılan çalışanların çoğunluğu işlerinin büyük ölçüde değişeceğini düşünüyor ancak katılımcıların üçte birinin bu değişimin nasıl olacağına dair net bir fikri bulunmuyor. Çalışanların bu konuda netlik sahibi olmaması, çalışma hayatının geleceğinde rollerini uygun ve etkili kılabilmek için gerekli yeni becerileri kazanmaya yeterince hazırlıklı olmamalarına sebep olabilir.

Liderlerin cevaplaması gereken sorular:

Kurumumuzu yetenek dönüşümüne hazırlıyor muyuz?

Çalışanların geleceğin iş dünyasının gerektireceği yeteneklere dair net bir fikre sahip olmaması anlaşılabilir. Ancak işverenler için durum farklı. Liderler, kurum stratejileri ve hedefleri ile bunların gerçekleşmesi için kurumun sahip olması gereken yetkinlikler arasındaki bağlantıyı kurmalı ve kurumu bunun için hazırlamalı. Ancak bu durağan bir egzersiz değil. Liderler aynı zamanda ortam değiştikçe planı güncellemeye de hazırlıklı olmalıdır. Hızla değişen iş gücü gereksinimlerine uyum sağlamak adına, çalışanların geleceğin işlerine başarılı bir şekilde geçiş yapabilmeleri için ihtiyaç duydukları yeniden beceri kazandırma yolları oluşturulmalı ve iş yerinde yaşam boyu öğrenme teşvik edilmelidir. Ayrıca, liderlerin, kurumdaki herkese beceri geliştirme ve yeniden beceri kazanma konusunda eşit fırsatlar vererek daha adil bir gelecek yaratılmasını sağlama ve ileriye yönelik net bir yol sunma sorumluluğu vardır.

3. Yapay Zekâ

ChatGPT gibi üretken yapay zekâ uygulamalarının iş yerlerinde kullanılmaya başlanması ve dünya çapında yüz milyonlarca kullanıcı toplaması, yapay zekânın günlük sohbetlerimizde ve günlük hayatlarımızda daha geniş bir yer bulmasını beraberinde getirdi. Araştırma katılımcılarımızın, yapay zekânın olumlu etkilerinin olumsuz olanlardan daha çok olduğunu düşündükleri ve yapay zekâ konusunda büyük ölçüde iyimser oldukları görülüyor.

Yapay zekâ araçlarının işte kullanımına baktığımızda ise çarpıcı bir sonuçla karşılaşıyoruz. Katılımcıların yarısından fazlası bugüne kadar işlerini yaparken yapay zekâ araçlarını hiç kullanmadığını veya nadiren kullandığını ifade ediyor. Bu durum, yapay zekânın iş hayatındaki potansiyelini gerçekleştirme noktasında Türkiye’de yolun başında olunduğunu gösteriyor.

Liderlerin cevaplaması gereken sorular:

Yapay zekâya dair farkındalığın artması için çalışanları destekliyor muyuz?

Muhtemelen çalışanlarınız iş dışında yapay zekâ araçlarını kullanıyorlar. Hem işlerini yaparken hem de günlük hayatlarında yapay zekâdan faydalanan çalışanlarınızı yapay zekânın süreçlerin iyileştirilmesi ve geliştirilmesine yönelik beyin fırtınası yapmaya davet edin. Günlük işlerin en çok içinde olanlar olarak, yapay zekânın nerede en etkili olabileceği konusunda değerli bilgileri olacaktır. Çalışanlara, işlerinde güvenli (veri erişimi ve gizlilik, telif hakkı koruması ve diğer hassas konular ile ilgili doğru önlemleri alarak) bir şekilde yapay zekâ ile deneme ve keşif yapma fırsatları yaratın.

4. Yöneticiler Kültürün Kritik Bir Parçası

Çalışanlar şirketlerin en değerli enerji, fikir ve inovasyon kaynağıdırlar. İnovasyon ve yenilikçilik kültürü geliştirmek, liderlerin ve yöneticilerin güvenli bir ortam yaratmasını gerektirir. Bu güvenli atmosfer, çalışanların kendilerini rahatça ifade edebilmelerine ve cesurca yeni çözümler aramalarına olanak tanır, böylece şirketin rekabet avantajını sürdürebilmesi için gerekli olan yenilikçilik kültürü güçlenir. Ancak bulgularımız, inovasyon kültürü, çalışan bağlılığı ve dönüşüm için kritik olan denemeler yapmak, fikirleri tartışmak veya mevcut durumu sorgulamak gibi aksiyonlar konusunda çalışanların desteklenmediğini gösteriyor. Bununla birlikte sorun, CEO'ların düşündüğünden çok daha büyük. Çalışanların kendi olabilecekleri, değerleri ve amaçlarıyla örtüşen, tatmin verici bir çalışma ortamı bulunmadığında şirket değiştirme olasılıklarının daha yüksek olduğu görülüyor.

Liderlerin cevaplaması gereken sorular:

Sorunun bir parçası mıyım?

Şirkette inovasyon ve yenilikçilik kültürü geliştirmek, liderlerin ve yöneticilerin güvenli bir ortam yaratmasını gerektirir. Çalışanların kendileri olabildiği, yeni fikirleri özgürce paylaşabildiği, hatalardan ders alabileceği ve yaratıcı düşüncelerini serbestçe ifade edebildiği bir ortam, inovasyonun yeşermesi için zemin hazırlar. Net beklentilerin ve komuta ve kontrol yapılarının olduğu bir iş ortamında yetiştiyseniz, çalışanlarınızı risk almaya ve problemleri alışılmadık yollarla çözmeye teşvik etmek size doğal gelmeyebilir. Günlük iş hayatının parçası olabilecek küçük hatalar ile kurallar ve önlemlerle yönetilmesi gereken büyük hatalar/riskler arasındaki çizgiyi belirlemekle başlayabilirsiniz. Aynı zamanda, bir lider olarak, yaratmak istediğiniz kültüre yönelik davranışlar için bir rol model olmalısınız. Yeni yöntemler deniyor musunuz? Hata yapma ortamını destekleyecek riskler alıyor musunuz? Zorlandığınızda ekibinizle açıkça konuşuyor musunuz? Cevabınız hayırsa, şimdi başlamanın zamanı.

5. Hayat Pahalılığı Krizi

PwC'nin çalışanların finansal sağlığına ilişkin yakın zamanda yaptığı araştırma, ekonomik stresin insanların duygusal ve fiziksel sağlıklarına zarar vermenin yanı sıra üretkenliklerine ve bağlılıklarına da zarar verdiğini gösteriyor. Ayrıca araştırma, finansal açıdan stresli çalışanların kişisel finans sorunlarının iş yerinde dikkatlerinin diğerlerine kıyasla 5 kat daha fazla dağıldığını gösteriyor. Araştırmamıza katılan çalışanların %11'i birden fazla işte çalıştığını söylüyor. Bu oranın, her ay faturalarını ödemekte zorlanan (%26) veya çoğu zaman ödeyemeyen (%30) kişiler için daha da yüksek olduğunu görüyoruz.

Liderlerin cevaplaması gereken sorular:

İşte finansal sağlığı ele alıyor muyuz?

COVID-19 pandemisi ile birlikte birçok şirket “iyi olma hali” (wellbeing) odaklı inisiyatifler almaya başladı. Pandemi sonrasında da bu odağın hala devam ettiği görülüyor. “İyi olma hali”ni fiziksel ve mental sağlığın ötesinde bütünsel olarak ele almanın ve finansal sağlığa da odaklanmanın öneminin arttığı görülüyor. Çalışanlar için finansal danışmanlık, acil finansal ihtiyaçlar için destek programları sunmak gibi aksiyonlar ile çalışanların finansal okur yazarlıklarını geliştirmelerine ve finansal stresi yönetmelerine yardımcı olunabilir.

6. Çalışanların Aksiyon Eğilimleri Neler?

Çalışanların işlerine, kariyerlerine ve iş yerlerine dair nasıl düşündüğünü anlamak, liderler için gittikçe daha da kritik bir öneme sahip hale geliyor. Araştırma sonuçlarımız farklı jenerasyonların beklentileri ve almayı düşündükleri aksiyonların farklılaştığını gösteriyor. Önümüzdeki 12 ay içinde almaları mümkün olan aksiyonları sorduğumuzda, X jenerasyonu katılımcılar için zam istemek, Y jenerasyonu katılımcılar için şirket değiştirmek ve Z jenerasyonu katılımcılar için yurt dışı fırsatlarını değerlendirmek öne çıkan olası senaryolar. Şirket değiştirmek ve yurt dışı fırsatlarını değerlendirmek isteyenlerin çoğunlukla hane geliri ile temel ihtiyaçlarını karşılayamayan katılımcılar olması bunun finansal nedenlerle yakından ilişkili olduğunu gösteriyor.

Öte yandan, katılımcıların üçte birinden fazlası son 12 ay içinde iş yüklerinin sıklıkla yönetilemez olduğunu hissettiğini ve bunun temel nedeninin kaynak eksikliği olduğunu söylüyor. Bu sonuçlar, pandemiyle birlikte gittikçe sınırları bulanıklaşan iş-yaşam dengesi ile birlikte iyice artan tükenmişlik (burn-out) riskinin devam ettiğini gösteriyor.

Liderlerin cevaplaması gereken sorular:

İş yükünü etkin bir şekilde yönetiyor muyuz?

Mantıklı hedefler ve teslim tarihleri belirlemek için projeleri daha iyi planlamak ve gerektiğinde revize etmenin ve ekip çalışmasını geliştirmek için ekip üyelerine uygun eğitimler ve kaynaklar sunmanın kritik olduğu görülüyor. Zayıf ekip çalışması, iş yükünün yönetilemez hale gelmesinin nedenlerinden biri olarak belirtilmiş. Liderler olarak ekip üyeleri arasındaki iş birliğini artırmak ve iletişimi güçlendirmek için düzenli olarak resmî ve gayri resmî toplantılar düzenleyebilir, projelerin ilerlemesini izlemek adına sistemler ve geri bildirim mekanizmaları kurabilirsiniz. Ayrıca, sorunların açıkça paylaşılmasını teşvik etmek ve çözüm yollarını beraber aramak faydalı olabilir.