İşin geleceğini yeniden şekillendirmek

Çalışanlar, yapay zekânın verimlilik, büyüme ve istihdam üzerindeki etkilerine dair hararetli tartışmalara görüşleriyle katkı sağlıyor. PwC Geleceğin Çalışma Hayatına Dair Umutlar ve Endişeler Araştırması 2025 sonuçlarına göre, yapay zekânın etkisi giderek artıyor ve potansiyeline dair iyimserlik, duyulan endişenin çok üzerinde. Ancak 48 büyük ekonomide, 28 sektörü kapsayan ve yaklaşık 50.000 çalışanın katılımıyla gerçekleştirilen bu geniş ölçekli araştırma, günlük kullanımın hâlâ görece düşük olduğunu da ortaya koyuyor. Bu da liderler için motivasyonu açığa çıkarma, dönüşümü hızlandırma ve sürdürülebilir büyümeyi sağlama konusunda önemli fırsatlar barındırıyor. 

Üst yönetimden saha çalışanlarına kadar uzanan örneklemimizde, çalışanların %54’ü son bir yıl içinde işlerini yaparken yapay zekâyı kullandığını belirtiyor. Bu kullanıcıların büyük kısmı şimdiden faydalarını görmeye başlamış durumda: Yaklaşık dörtte üçü, yapay zekânın verimliliği artırdığını ve yaptıkları işin kalitesini iyileştirdiğini söylüyor. Yapay zekâdan günlük olarak yararlananlar —özellikle üretken yapay zekâ (GenAI) kullanıcıları— en iyimser grup olarak öne çıkıyor: Bu yoğun kullanıcıların 10’da 9’u sadece verimlilik ve kalite kazanımları elde etmekle kalmadıklarını, aynı zamanda gelecekte daha fazla fayda beklediklerini ifade ediyor. Genel olarak baktığımızda ise çalışanlar, yapay zekânın işleri üzerindeki etkisine dair endişe ya da kafa karışıklığı yaşamaktan çok, iki kat daha fazla oranda merak ya da heyecan duyuyor. 

Ancak rehavete kapılmak için uygun bir zaman değil. Yapay zekânın potansiyeline dair farkındalık artsa da, çalışanların yalnızca %14’ü GenAI'yi günlük olarak kullandığını söylüyor. Kullanım oranı, yapılan işin türüne göre değişiyor: Ofis çalışanlarında bu oran %19 iken, mavi yaka çalışanlarda sadece %5 seviyesinde. Ortalama kullanım oranı ise, 2024’te bildirilen %12’ye kıyasla yalnızca sınırlı bir artış gösteriyor ve küresel yöneticilerden sıkça duyduğumuz tahminlerin oldukça gerisinde kalıyor. 

Daha da küçük bir grup —yalnızca %6— GenAI’nin bir sonraki evresi olan ve karar alma dahil olmak üzere belirli görevleri otonom şekilde üstlenebilen “etkin yapay zekâyı” (agentic AI) günlük olarak kullandığını belirtiyor. Genel iş gücüne baktığımızda, çalışanların yarısından azı teknoloji kaynaklı değişimlerin önümüzdeki üç yıl içinde işlerini önemli ölçüde etkileyeceğini düşünüyor; bu değişimi, müşteri tercihlerindeki ya da kamu politikalarındaki değişikliklerden daha yıkıcı görmüyorlar. Buna karşın, GenAI’yi her gün kullanan çalışanların %70’i, teknolojinin işlerini köklü şekilde etkilemesini bekliyor. 

Bu bulgular, işverenler için güçlü bir uyarı niteliğinde: Çalışanların yapay zekânın dönüştürücü etkisini anlaması, benimsemesi ve etkili şekilde kullanabilmesi için daha fazla çaba harcamaları mümkün ve gerekli. 

Özellikle kariyerinin başındaki çalışanlara ayrı bir özen gösterilmesi gerekebilir. Bu grubun neredeyse üçte biri, yapay zekânın kendi gelecekleri üzerindeki etkisine dair ciddi endişe taşıyor. Ancak aynı zamanda %47’si meraklı, %38’i ise teknolojinin toplum üzerindeki uzun vadeli etkileri konusunda iyimser. 

Yapay zekânın etkilerine dair belirsizlik, çalışanlar arasında giderek artan bir baskı hissini daha da derinleştiriyor. Araştırmaya katılanların %70’i en az haftada bir kez işlerinden memnuniyet duyduklarını söylüyor (bu oran içinde %22’si her gün memnun hissettiğini belirtiyor). Ancak memnuniyetin yanında stres belirtileri de dikkat çekiyor. Katılımcıların yarısından fazlası maddi baskı yaşadığını, buna yakın bir oran da kendini yorgun hissettiğini ifade ediyor. Bu tablo, işverenlerin çalışanlar arasında güven, ortak hedefler ve psikolojik güven ortamı oluşturmaya öncelik vermesi gerektiğini açıkça ortaya koyuyor. Daha önce de vurgulamıştık, bu yılki anket bu mesajı bir kez daha teyit ediyor: Bunlar gelip geçici endişeler değil, işverenlerin görmezden gelemeyeceği kalıcı öncelikler. 

Bu seneki araştırmada inovasyonun, dönüşümün ve büyümenin itici gücü olan motivasyonu analiz etmek için ileri düzey istatiksel yöntemler kullandık. Elde ettiğimiz veriler, güven ortamı oluşturulan, yetkinlik gelişimi desteklenen, anlamlı işler sunulan ve stratejik uyum ile psikolojik güvenliğin sağlandığı ortamlarda motivasyonun ciddi oranda arttığını gösteriyor. Tüm bu bulgular, liderlerin geleceği çalışanlarıyla birlikte şekillendirmeye odaklanması gerektiğine işaret ediyor. Aynı zamanda liderlerin harekete geçmesini kolaylaştıracak altı temel adımı da öne çıkarıyor. 

Motivasyon için yönetime duyulan güven kritik bir rol oynuyor, ancak bu güven iş gücü genelinde eşit dağılmıyor. Çalışanlar liderlerine güvenmediğinde, enerji ve odak dağılabiliyor. Kurumlar yapay zekâ ve diğer yeni teknolojileri hızla entegre etmeye çalışırken, çalışanlar arasında kaygı ve belirsizlik de artıyor. Değişkenlik gösteren, hareketli bir iş gücü piyasasında —çalışan bağlılığının zayıfladığı ve güvensizlik hissinin arttığı bir ortamda— yönetime duyulan güven, dengeleyici bir unsur haline geliyor. 

Odaklanılması gereken alanlar

Yapay zekâ ve iş gücü söz konusu olduğunda, çalışanlar hem yoğun bir bilgi bombardımanına maruz kalıyor hem de ciddi bir kaygı yaşıyor. Üst düzey yöneticilerin “yetenekleri yeniden konumlandırma” olarak gördüğü adımlar, çalışanlar açısından genellikle işlerine ve uzmanlıklarına yönelik bir tehdit olarak algılanıyor. Bu noktada yönetimin şeffaflığı, endişeleri azaltmak ve güven ortamı oluşturmak adına kritik bir rol oynayabilir. 

Çalışanlar, bulundukları kurumun hedeflerini anladıklarında ve bu hedeflerin ulaşılabilir olduğuna inandıklarında daha yüksek motivasyon gösteriyor. Bu durum, iş gücünü geleceğe taşımak isteyen liderler için net bir mesaj içeriyor: Şirketin birkaç yıl sonraki konumunu somut ve anlaşılır şekilde ortaya koyun ve bu hedeflerin çalışanların günlük işleriyle ve uzun vadeli kariyer gelişimleriyle nasıl bağlantılı olduğunu açıkça ifade edin. 

Liderler tutarlı bir vizyon ortaya koyup bunu ulaşılabilir hedeflerle ilişkilendirdiklerinde, hem güven hem de güvenilirlik inşa edebilirler. Aksi halde, ortaya çıkan boşluk endişelerin ya da abartılı beklentilerin şekillendireceği bir alana dönüşebilir. 

Odaklanılması gereken alanlar

Yukarıda bahsedilen sigorta şirketinin yapay zekâya dair yaklaşımı, liderlik uyumu açısından daha geniş fırsatlara ve zorluklara işaret ediyor. Burdaki fırsat, şirketinizin yapay zekâ stratejisini, uzun vadeli kurumsal hedeflerle uyumlu, net bir yönetim anlatısının içine yerleştirmek. Bu anlatı, hem şirketin hem de çalışanların geleceğini nasıl daha iyi bir noktaya taşıyacağına dair somut bir çerçeve sunmalı. 

Bu konuda disiplinli hareket eden lider sayısı oldukça az. Bunun nedeni kimi zaman stratejik netlik eksikliği, kimi zaman ise kurumsal önceliklerin daha büyük bir amaca ve bu amacın çalışanlar için ne ifade ettiğine tam olarak çevrilmemiş olması. Yapay zekâ bu durumu daha da karmaşık hale getiriyor ve net bir anlatı oluşturma gerekliliğini hem daha kritik hem de daha zor bir hale getiriyor

Önümüzdeki üç yıl içinde sahip oldukları tüm becerilerin geçerliliğini koruyacağına inanan çalışanlar, becerilerinin tamamen geçersiz olacağını düşünenlere kıyasla neredeyse iki kat daha motive hissediyor. Ayrıca, yetkinliklerini geliştirme konusunda desteklendiğini düşünen çalışanların motivasyonu, en az destek aldığını belirtenlere göre %73 daha yüksek. Bu da öğrenme ve gelişim olanaklarına erişimi, motivasyonun en güçlü göstergelerinden biri haline getiriyor. 

Ancak araştırmamız, işverenlerin yetkinlik geliştirme çabalarının tüm çalışanlar için eşit şekilde işlemediğini gösteriyor. Bu alanda da teknoloji sektörü öne çıkıyor: Teknoloji sektöründeki çalışanların %71’i, iş yerinde kariyerlerine katkı sağlayan yeni beceriler kazandığını söylüyor. Bu oran genel katılımcılar arasında %56. Küresel örneklemde, yöneticilik pozisyonunda olmayan çalışanların yalnızca %51’i öğrenme ve gelişim için ihtiyaç duydukları kaynaklara sahip olduklarını düşünürken, üst düzey yöneticilerde bu oran %72’ye çıkıyor. Ayrıca, GenAI’yi iş yerinde her gün kullananların %75’i gelişim kaynaklarına erişimi yeterli bulurken, bu teknolojiyi seyrek kullananlarda oran %59’a düşüyor. 

Odaklanılması gereken alanlar

Yapay zekânın iş yerlerinde hızla yaygınlaşmasıyla birlikte ihtiyaç duyulan beceriler de sürekli evriliyor. Bu nedenle, çalışan motivasyonunu sürdürülebilir kılmak isteyen liderler için anlamlı ve erişilebilir yetkinlik geliştirme yolları oluşturmak kritik bir görev haline geliyor. Bazı şirketler bu ihtiyacı ciddiyetle ele almaya başladı.  

Motivasyon, çalışanların kendini güvende hissettiği ve yaptığı işte anlam bulduğu ortamlarda gelişir. Bu tür kültürel unsurlar, performansın sürdürülebilmesi ve inovasyonun teşvik edilmesi açısından özellikle belirsizliklerin ve hızlı değişimlerin hâkim olduğu bir ortamda.en az teknoloji ya da beceri kadar kritik öneme sahip. 

Araştırmamız, psikolojik güvenliği en yüksek düzeyde hisseden çalışanların, kendini en güvensiz hissedenlere kıyasla %72 daha motive olduğunu ortaya koyuyor. Yapay zekânın hız kazandığı ve değer alanlarının yeniden şekillendiği bir dönemde şirketlerini dönüştürmek isteyen liderler için, ekiplerin kendini açıkça ifade edebildiği, denemeler yapabildiği ve hatalardan öğrenebildiği bir ortam yaratmak kritik önem taşıyor. Ancak bugünün iş yerlerinde bu durum hâlâ yaygın değil: Çalışanların yalnızca %56’sı yeni yaklaşımları denemenin güvenli olduğunu düşünüyor, %54’ü ise ekiplerinin hataları öğrenme ve gelişme fırsatı olarak gördüğünü söylüyor. 

Odaklanılması gereken alanlar

İş gücünü dönüşümün arkasında harekete geçirmek için liderlerin atabileceği bir dizi somut adım var. Bunlardan biri, çalışanları yeniden ve stratejik biçimde konumlandırmak. Bu yaklaşım yalnızca kârlılığı artırmakla kalmaz, doğru uygulandığında çalışanlara enerji ve yön duygusu da kazandırır. Beceri odaklı bir yaklaşım, yetenekleri ihtiyaç duyulan alanlara yönlendirmeye yardımcı olurken aynı zamanda motivasyonu da yükseltir. 

Bu süreçte, yüksek performanslı insan kaynakları birimleri kritik bir rol oynayabilir — ve bugünün liderlerinin bu rolü aktif şekilde talep etmesi gerekiyor. Örneğin psikolojik güvenlik: Motivasyonu artırmadaki etkisi göz önüne alındığında, teknolojik dönüşümün geleceğe dair belirsizlik yarattığı bir dönemde, liderlerin bu konuya iki kat önem vermesi gerekiyor. 

Stratejik insan kaynakları liderleri, üst düzey yöneticilerden bireysel katkı sunan çalışanlara kadar herkese, yapıcı açıklık ve geri bildirimin psikolojik güvenliğin temelini oluşturduğunu hatırlatmalı. 

Liderlerin atabileceği bir diğer taktiksel adım ise deneme-yanılma süreçlerini daha güvenli hale getirmek. İnovasyon, hataların bir son değil sürecin doğal bir parçası olduğunu gösteren bir liderlik yaklaşımı gerektirir. 

Çalışanların yeni şeyler denemekten çekinmediği bir kültür inşa etmek isteyen liderler, görmek istedikleri davranışları kendileri sergileyerek örnek olmalı — işe yaramayan denemeleri ve bu süreçten çıkarılan dersleri açıkça paylaşmak, bu kültürün oluşmasına katkı sağlar. 

Motivasyonun sürdürülebilmesi için güvenlik duygusu —özellikle iş güvencesi ve finansal refah— kritik öneme sahip. Çalıştıkları kurumdaki rollerinin geleceği konusunda yüksek düzeyde iyimser olan çalışanlar, bu konuda iyimser olmayanlara kıyasla yaklaşık iki kat daha motive hissediyor. Benzer şekilde, iş güvencesine dair güçlü bir güven hisseden çalışanların motivasyonu, bu güvene sahip olmayanlara göre %51 daha yüksek. 

Ücret ise bu denklemin önemli bir parçası. Araştırmamıza katılan çalışanların yarısından azı son bir yıl içinde maaş artışı aldığını belirtti. Ücretinde artış olmayan çalışanlar, iş yerinde tatmin, ilham ya da heyecan duyma konusunda belirgin biçimde daha düşük seviyelerde. İşverenler açısından bu durum, değişime hazırlık sürecinde önemli bir engel oluşturabilir. 

Odaklanılması gereken alanlar

Çalışanları maaşla motive etmenin yanı sıra, güven eksikliğinden kaynaklanan motivasyon kaybını önlemek de yöneticilerin sorumluluğunda. Bunun ötesinde, çalışanların finansal hedeflerini yapay zekâ adaptasyonu ve değer yaratma süreciyle ilişkilendirmek mümkün. 

Yapay zekâ becerilerini geliştirerek çalışanların iş gücü içindeki değerini artırmalarını sağlamak önemli bir adım. Ancak işverenler, bunun yanında çalışanların finansal refahını desteklemek için daha basit ama etkili yollar da izleyebilir. Örneğin, koçluk, atölye çalışmaları, web seminerleri ve dijital araçlar gibi objektif ve güvenilir kaynaklar sunulabilir. PwC’nin önceki araştırmaları, çalışanların bu tür desteklere giderek daha fazla değer verdiğini ortaya koyuyor. 

Liderlik açısından asıl zorluk yalnızca yapay zekâyı hayata geçirmek değil; çalışanların bu dönüşüme hazır, istekli ve kurumsal hedeflerle uyumlu hissetmesini sağlamak. 

Anketimiz gösteriyor ki, çalışan motivasyonu en yüksek düzeye şu koşullarda ulaşıyor: 

• Kendi geleceklerini kurumda görebildiklerinde ve öğrenme imkânlarına erişebildiklerinde, 
• Yönetime ve yönetim önceliklerine inandıklarında, 
• İşlerinde anlam, psikolojik güvenlik ve olumlu duygular yaşadıklarında, 
• Ve emeklerinin karşılığını maddi olarak aldıklarında. 

Bunlar yeni gündemler değil; ancak işin geleceğine yönelik bir enerji yaratmak isteyen liderler için artık çok daha kritik. Güven, netlik ve kültürel destekle, bugünün belirsizlik ortamı, yarının yapay zekâya hazır iş gücüne dönüşebilir.