Çalışanların geleceğe bakışı şirketlere ne söylüyor?

Bu seneki araştırmamız hızla değişen çalışma ortamında belirgin bir ayrışmaya işaret ediyor. Bir tarafta, yapay zekâdan etkin biçimde yararlanan; motive, değişime uyum sağlayabilen ve gerek mevcut kurumlarında gerekse başka organizasyonlarda ilerlemeye hazır, iyimser bir öncü çalışan grubu bulunuyor. Diğer tarafta ise işleri ve finansal durumları konusunda endişe duyan, gelişim ve öğrenme fırsatlarından yeterince yararlanamadığını düşünen ve liderlerine güveni zayıflayan geniş bir ana iş gücü yer alıyor.

İş gücündeki bu ayrışma, işverenler açısından karmaşık bir tablo ortaya koyuyor. Öncü çalışanlar, çoğu zaman inovasyon yerine temkinli yaklaşımı ödüllendirmeye devam eden organizasyonlarından daha çevik ve değişime daha hızlı uyum sağlayabiliyor. Kendine güvenen ve harekete geçmeye hazır bu çalışanların yaklaşık üçte biri, önümüzdeki 12 ay içinde işveren değiştirme olasılığının çok yüksek olduğunu belirtiyor.

Buna karşılık, işlerin yürütülmesinde kritik rol oynayan ana iş gücü; değişim karşısında huzursuz hissediyor, yapay zekâ yarışında geride kaldığını düşünüyor, yeni beceriler geliştirme konusunda yeterince destek görmediğini ve yöneticileri tarafından etkili biçimde yönlendirilmediğini ifade ediyor. Bu grupta belirgin bir güven sorunu yaşanıyor. Dünya genelinde yaklaşık 50.000 çalışanın katıldığı araştırmamızda, yönetime duyulan güven bir önceki yıla kıyasla 7 yüzde puan geriledi.

Araştırmamız, organizasyonlar yapay zekâya önemli yatırımlar yapmaya devam ederken liderlerin; çalışanların ve yöneticilerin değişime uyum sağlamasına, yeni beceriler geliştirmesine ve teknolojiyi inovasyon ile değere dönüştürmesine yeterince destek olmadığını gösteriyor. PwC’nin Küresel CEO Araştırmasına göre CEO’ların çoğu da şirketlerinin yapay zekâ yatırımlarından henüz finansal getiri elde edemediğini belirtiyor. 

Yapay zekâyı mevcut iş yapış modellerine entegre etmek tek başına yeterli değil. Sürdürülebilir bir avantaj yaratmak için organizasyonların çalışma biçimlerini yeniden tasarlaması gerekiyor. Bu da iş gücü dönüşümünü hem iş dünyası hem de ekonomi açısından stratejik bir gereklilik haline getiriyor. Teknoloji yatırımlarının geri dönüşü giderek daha fazla; organizasyonların işleri yeniden tasarlama, gerekli yetkinlikleri geliştirme ve yeni teknolojiyi verimlilik, inovasyon ve büyümeye dönüştürme kapasitesine bağlı hale geliyor.

Bu yılki Geleceğin Çalışma Hayatına Dair Umutlar ve Endişeler Araştırması, liderlerin harekete geçmesine yardımcı olabilecek üç temel adıma dikkat çekiyor:

• Farklılaşan çalışan beklentilerini yönetmek için zorlu tercihler yapın.

• Yapay zekâyı değere dönüştürmek için çalışma biçimlerini yeniden tasarlayın. 

• Çalışanların ve yöneticilerin değişimi benimsemesini ve yeni beceriler geliştirmesini destekleyin.

Farklılaşan çalışan beklentilerini yönetmek için zorlu tercihler yapın

Bu yılki araştırmada çalışanların “yapay zekâ avantajını” değerlendirdik. Bu kavramla, yapay zekânın çalışanların iş kalitesine, yaratıcılığına, becerilerine ve işverenleri açısından yarattıkları değere ne ölçüde katkı sağladığını ele aldık. Ayrıca katılımcıların, sahip oldukları beceri ve deneyimlere piyasada ne kadar talep olduğunu ve işverenlerin benzer yetkinliklere sahip çalışanları yetiştirmesinin veya işe almasının ne kadar zor olacağına ilişkin algılarını da değerlendirdik.

Bu analiz, çalışanları dört farklı gruba ayırıyor. “Öncüler” iş gücünün %14’ünü oluşturuyor; yapay zekâdan güçlü biçimde faydalanıyor ve piyasada yüksek talep gören yetkinliklere sahipler. Toplam iş gücünün %56’sını oluşturan “ana iş gücü” ise işlerin güvenilir biçimde yürütülmesini sağlıyor; ancak bu çoğunluk grubu giderek daha fazla baskı altında hissediyor. Bu iki uç arasında ise yüksek motivasyon ve enerjiye sahip “yapay zekâ atılımcıları” ile alanlarına özgü değerli uzmanlık sunan ancak yapay zekâ kullanım düzeyi düşük “vazgeçilmezler” yer alıyor.

Araştırma sonuçları, Türkiye'deki çalışanların yapay zekâ kullanımının önümüzdeki 12 ayda önemli ölçüde artacağını düşündüğünü gösteriyor. Katılımcıların %75'i işlerinde yapay zekâ kullanımının artmasını bekliyor (%25 artacak, %31 orta düzeyde artacak, %19 önemli ölçüde artacak). Bu oran globalde %60 seviyesinde kalıyor. 

Özellikle yapay zekâ kullanımının önemli ölçüde artacağını düşünenlerin oranı Türkiye'de %19, globalde ise %14. Ayrıca Türkiye'de çalışanların yalnızca %22'si mevcut kullanım seviyesinin büyük ölçüde değişmeyeceğini belirtirken, bu oran globalde %29. 

Türkiye'deki çalışanlar, yapay zekânın iş yapış biçimlerini dönüştüreceğine küresel ortalamaya kıyasla daha güçlü şekilde inanıyor. Yapay zekâ kullanımında artış bekleyenlerin yüksek oranı, Türkiye'de iş gücünün teknolojik dönüşüme daha hazırlıklı ve daha açık olduğunu gösteriyor. 

Öncüler, değişimi güçlü bir istekle benimsiyor. Bu gruptaki çalışanların dörtte üçü, son dönemde yaşanan değişimlerin organizasyonlarının geleceğine ilişkin kendilerini iyimser hissettirdiğini belirtirken, %85’i yeni çalışma biçimlerine uyum sağlamaya hazır olduğunu ifade ediyor. 

Bu çalışanların motivasyonu da oldukça yüksek. Her 10 çalışandan 9’u işe istekle başladığını ve rolünün gerektirdiğinin ötesine geçmeye hazır olduğunu belirtiyor. Ortalama bir çalışandan farklı olarak öncüler, liderlerine de yüksek düzeyde güven duyuyor. %75’i üst yönetime, %82’si ise doğrudan yöneticisine güveniyor.

Öncülerin, yapay zekânın etkin kullanımını ödüllendiren bir organizasyonda çalışma olasılığı, küresel ortalamanın neredeyse iki katı. Mevcut çalışma biçimlerini sorguladıkları için ödüllendirilme olasılıkları küresel ortalamanın 1,5 katı, yeni beceriler kazandıkları için ödüllendirilme olasılıkları ise 1,2 katı. Bu çalışanlar, riski en aza indirmek veya hatalardan kaçınmak yerine inovasyonu teşvik eden organizasyonlarda daha sık yer alıyor. 

Tüm bunlar, öncülerin daha iddialı hedefler koymasını destekliyor. Üçte ikisi, önümüzdeki 12 ay içinde terfi veya ücret artışı talep etme olasılığının çok yüksek olduğunu belirtiyor. İşten çıkarılma ise bu grubun gündeminde son sıralarda yer alıyor; %85’i iş güvencesi konusunda kendine çok güveniyor. Bununla birlikte, önemli bir bölümü yeni iş fırsatlarını aktif olarak değerlendiriyor. %29’u, önümüzdeki yıl işveren değiştirme olasılığının çok ya da son derece yüksek olduğunu ifade ediyor. Bu tablo, yeni bir iş bulma beklentisi çok daha düşük olan ve bu beklentisi önceki yıllara kıyasla gerileyen çalışanların çoğunluğundan ayrışıyor. 

Türkiye'deki çalışanlar, yapay zekânın son 12 ayda iş çıktıları üzerindeki etkisini genel olarak olumlu değerlendiriyor. En güçlü olumlu etki işte kullanılan becerilerde görülüyor; çalışanların %42'si (arttı + önemli ölçüde arttı) yapay zekânın kullandıkları becerileri geliştirdiğini belirtirken, bu oran globalde %38 seviyesinde. 

Benzer şekilde, iş kalitesi konusunda Türkiye'deki çalışanların %47'si yapay zekânın olumlu katkı sağladığını ifade ediyor. Bu oran globalde %43. Yaratıcılık alanında da Türkiye, küresel ortalamanın üzerinde bir tablo sergiliyor; çalışanların %43'ü yapay zekânın yaratıcılıklarını artırdığını belirtirken, globalde bu oran %39.

Öte yandan, iş yükü ve işlerin karmaşıklığı konusunda daha dengeli bir görünüm mevcut. Türkiye'de çalışanların bir kısmı yapay zekânın iş yükünü artırdığını düşünürken (%21), benzer bir kesim iş yükünün azaldığını ifade ediyor (%35). İşlerin karmaşıklığında ise hem olumlu hem olumsuz etkilerin birlikte hissedildiği görülüyor. 

Bu bulgular, PwC 2026 Yapay Zekânın İş Alanlarına Etkisi Araştırması sonuçlarıyla da örtüşüyor. Araştırma, yapay zekânın bazı işleri yeniden şekillendirerek daha fazla insan uzmanlığı gerektiren hale getirdiğini; böylece bu rollerin daha değerli, daha yüksek ücretli ve daha fazla talep gören pozisyonlara dönüştüğünü ortaya koyuyor. 

Araştırma sonuçlarına göre Türkiye'deki çalışanların büyük çoğunluğu, yapay zekânın önümüzdeki üç yıl içinde iş rollerini etkileyeceğini düşünüyor. Çalışanların %22'si çalışma şekillerinde büyük değişiklikler, %22'si orta düzeyde değişiklikler ve %18'i küçük değişiklikler bekliyor. Ayrıca %10'u mevcut rolünün tamamen dönüşeceğini, %5'i ise rolünün ortadan kalkacağını öngörüyor. 

Küresel sonuçlar da benzer bir dönüşüm beklentisine işaret etse de, Türkiye'de yapay zekânın roller üzerindeki etkisinin daha güçlü algılandığı görülüyor. Özellikle rolünün artık var olmayacağını düşünenlerin oranı Türkiye'de %5, globalde ise %3 seviyesinde. Buna karşılık, yapay zekânın hiçbir etkisi olmayacağını düşünenlerin oranı Türkiye'de %21, globalde %19.

Yapay Zekâ avantajı yüksek çalışanlar, etki yaratmayı ve denemeyi teşvik eden çalışma ortamlarında öne çıkıyor

Ödüllendirilen davranışların çalışan profillerine göre küresel iş gücü ortalamasından farkı, küresel iş gücüne oranı

^{Kaynak: Geleceğin Çalışma Hayatına Dair Umutlar ve Endişeler Araştırması 2026}

Daha geniş bir grubu oluşturan ana iş gücü ile karşılaştırıldığında aradaki fark daha da belirginleşiyor. Organizasyonların işlerini yürütmesinde kritik rol oynayan bu çalışanların öğrenme fırsatlarına, inovasyona ve yapay zekânın anlamlı kullanımına erişimi daha sınırlı. Dört çalışan grubu arasında değişime uyum sağlamaya hazır olduğunu söyleme olasılığı en düşük olan grup da bu çalışanlar. Yalnızca yarısı iş güvencesi konusunda kendine güveniyor. Bu grubun deneyimi, bu yılki araştırmanın dikkat çekici bulgularından birini de açıklıyor: Son üç yılda pazarlık gücünün azaldığını düşünen çalışanların oranı, arttığını düşünenlerin iki katı.

Ana iş gücünü oluşturan çalışanlar finansal açıdan da baskı altında. Yalnızca üçte biri adil ücret aldığını düşünüyor; faturalarını ödedikten sonra ay sonunda elinde para kaldığını söyleyenlerin oranı ise daha da düşük. Bu durum, küresel iş gücü genelinde artan finansal baskıya da yansıyor. Çalışanların yalnızca %34’ü faturalarını ödedikten sonra bir miktar parasının kaldığını belirtiyor; bu oran geçen yıla göre 8 yüzde puan gerilemiş durumda. Tüm çalışanların yaklaşık üçte ikisi (%62), yaşam maliyetlerindeki artışın son bir yılda iş hayatları üzerinde orta veya yüksek düzeyde etkisi olduğunu ifade ediyor.

Karşılaştıkları tüm zorluklara rağmen, ana iş gücünü oluşturan çalışanların çoğu işlerine yönelik motivasyonunu koruyor. Üçte ikisi, yaptığı işle gurur duyduğunu ve rolünün gerektirdiğinin ötesine geçmeye istekli olduğunu belirtiyor. Ancak liderleri tarafından yeterince desteklenmediklerini düşünüyorlar.

Bu gruptaki çalışanların yalnızca %33’ü üst yönetime, %40’ı ise doğrudan yöneticisine güveniyor. İş gücünün çoğunluğunu oluşturan bu grubun düşük güven düzeyi, çalışma hayatındaki genel güven kaybını da derinleştiriyor. Yönetime duyulan güven, bir önceki yıla göre 7 yüzde puan gerilerken, küresel iş gücünün artık yarısından azı üst yönetime güven duyuyor. 

Daha geniş bir grubu oluşturan ana iş gücü ile karşılaştırıldığında aradaki fark daha da belirginleşiyor. Organizasyonların işlerini yürütmesinde kritik rol oynayan bu çalışanların öğrenme fırsatlarına, inovasyona ve yapay zekânın anlamlı kullanımına erişimi daha sınırlı. Dört çalışan grubu arasında değişime uyum sağlamaya hazır olduğunu söyleme olasılığı en düşük olan grup da bu çalışanlar. Yalnızca yarısı iş güvencesi konusunda kendine güveniyor. Bu grubun deneyimi, bu yılki araştırmanın dikkat çekici bulgularından birini de açıklıyor: Son üç yılda pazarlık gücünün azaldığını düşünen çalışanların oranı, arttığını düşünenlerin iki katı.

Ana iş gücünü oluşturan çalışanlar finansal açıdan da baskı altında. Yalnızca üçte biri adil ücret aldığını düşünüyor; faturalarını ödedikten sonra ay sonunda elinde para kaldığını söyleyenlerin oranı ise daha da düşük. Bu durum, küresel iş gücü genelinde artan finansal baskıya da yansıyor. Çalışanların yalnızca %34’ü faturalarını ödedikten sonra bir miktar parasının kaldığını belirtiyor; bu oran geçen yıla göre 8 yüzde puan gerilemiş durumda. Tüm çalışanların yaklaşık üçte ikisi (%62), yaşam maliyetlerindeki artışın son bir yılda iş hayatları üzerinde orta veya yüksek düzeyde etkisi olduğunu ifade ediyor.

Karşılaştıkları tüm zorluklara rağmen, ana iş gücünü oluşturan çalışanların çoğu işlerine yönelik motivasyonunu koruyor. Üçte ikisi, yaptığı işle gurur duyduğunu ve rolünün gerektirdiğinin ötesine geçmeye istekli olduğunu belirtiyor. Ancak liderleri tarafından yeterince desteklenmediklerini düşünüyorlar.

Bu gruptaki çalışanların yalnızca %33’ü üst yönetime, %40’ı ise doğrudan yöneticisine güveniyor. İş gücünün çoğunluğunu oluşturan bu grubun düşük güven düzeyi, çalışma hayatındaki genel güven kaybını da derinleştiriyor. Yönetime duyulan güven, bir önceki yıla göre 7 yüzde puan gerilerken, küresel iş gücünün artık yarısından azı üst yönetime güven duyuyor. 

Tüm çalışanlar, kendine güvenen ve yüksek hedeflere sahip öncüler ile baskı altında hisseden ana iş gücü gruplarından birine girmiyor. İşverenlerin, geleceğin yetenek havuzunu temsil eden yapay zekâ atılımcılarına da dikkat etmesi gerekiyor. Bu grup, haftalık yapay zekâ kullanımında tüm çalışan grupları arasında en yüksek seviyeye sahip. Vazgeçilmezler ise yerine konması zor becerilere sahip ve yeni çalışma biçimlerine uyum sağlamaya hazır hissediyor; ancak yapay zekâyla doğrudan çalışma deneyimleri görece sınırlı.

Bu iki grubun yönetime duyduğu güven, yüksek güven düzeyine sahip öncüler ile güven düzeyi düşük ana iş gücü arasında yaklaşık orta noktada yer alıyor. Liderlerin atacağı adımlar, bu grupların geleceğe daha umutlu ve gelişim odaklı yaklaşmasını ya da kaygılarının artmasını belirleyebilir. 

Bir sonraki adımınız

Liderlerin bazı zorlu tercihler yapması gerekecek. Bunlar arasında çalışanlardan yalnızca hata yapmamalarını beklemek yerine deneme ve öğrenme kültürünü ödüllendirmek, mevcut çalışma biçimlerini pekiştiren performans ölçütlerini değiştirmek ve yöneticilere işleri yeniden tasarlama konusunda daha fazla alan tanımak yer alabilir. Liderlerin ayrıca öğrenme ve gelişim için ayrılan zamanı, günlük işlerin üzerine ek bir yük olarak koymak yerine koruma altına alması gerekiyor. 

Organizasyonların, tüm iş gücüne tek bir çalışan değer önermesi veya gelişim modeli uygulamak yerine her çalışan grubunu neyin motive ettiğini anlaması gerekiyor. Tercih analitiğinden yararlanan şirketler, çalışanların neye değer verdiğini daha net görebilir; böylece roller, beceri gelişimi, güven oluşturma mekanizmaları, performans ölçütleri ve ödüllendirme sistemleri dahil olmak üzere her grubun çalışan deneyimini daha bilinçli biçimde yeniden tasarlayabilir.

Öncü yeteneklerin bağlılığını ve motivasyonunu artırmak için işverenler, onları yapay zekâ destekli çalışma biçimlerinin yeniden tasarımının merkezine alabilir ve organizasyonun dönüşümünü şekillendirmeye dahil edebilir. Bu yaklaşım; daha fazla özerklik, inovasyon fırsatları ve ilerleme için daha net yollar sunmayı gerektiriyor.

Baskı altında hisseden ana iş gücü için ise öğrenme ve yeniden beceri kazanma fırsatlarının iş yükünü artırmadan sunulması gerekiyor. Buna, finansal stresi azaltmaya yardımcı olacak eğitim ve araçlar da dahil edilmeli. 

Diğer çalışan gruplarının deneyimini geliştirmek için ise farklı önceliklere ihtiyaç var. Örneğin, daha genç yapay zekâ atılımcılarının giderek artan katkısını görünür kılmak ve takdir etmek bunlardan biri olabilir.

Türkiye'de çalışanların yapay zekâ kullanımındaki artışa yönelik algısı oldukça olumlu görünüyor. Çalışanların %60'ı bu gelişmenin kendilerini enerjik hissettirdiğini belirtirken (%28 orta düzeyde enerjik, %32 enerjik), bu oran globalde %46 seviyesinde kalıyor (%27 orta düzeyde enerjik, %19 enerjik).

Buna karşılık, yapay zekâ kullanımının kendilerini yorgun veya tükenmiş hissettirdiğini söyleyenlerin oranı Türkiye'de yalnızca %4 iken, global ortalamada bu oran %14'e ulaşıyor.

Türkiye'de çalışanların %24'ü yapay zekâ kullanımındaki artışa karşı nötr bir yaklaşım sergilerken, globalde bu oran %25 ile benzer seviyede bulunuyor. 

Türkiye'deki çalışanlar, yapay zekânın iş hayatındaki etkilerine küresel ortalamaya kıyasla çok daha olumlu ve heyecanlı yaklaşıyor. Özellikle kendisini "enerjik" hissedenlerin oranının global ortalamanın 13 puan üzerinde olması, yapay zekânın Türkiye'de daha çok fırsat ve verimlilik potansiyeli olarak görüldüğüne işaret ediyor. Buna karşılık, yapay zekâ kaynaklı yorgunluk veya endişe hissedenlerin oranı Türkiye'de oldukça düşük seviyede kalıyor. 

Öncüler arasında üretken yapay zekâyı günlük olarak kullananların oranı %51’e ulaşırken, bu oran ana iş gücünde yalnızca %11. Ana iş gücünü oluşturan çalışanların çoğu ise bugüne kadar hiç yapay zekâ kullanmadığını belirtiyor. Bu farklılıklar, yapay zekâ kullanımının daha olumlu bir çalışan deneyimiyle ilişkili olması nedeniyle iş gücü içindeki ayrışmayı daha da derinleştiriyor.

Üretken yapay zekâyı günlük kullanan çalışanlar, iş güvenceleri konusunda diğer çalışanlara kıyasla belirgin biçimde daha yüksek güven duyuyor. Bu grubun %68’i, iş güvencesi konusunda kendini çok veya son derece güvende hissediyor. Bu güvenin verilerle de karşılığı var: PwC 2026 Yapay Zekânın İş Alanlarına Etkisi araştırması, yapay zekâ becerilerine sahip çalışanların artık %62 ücret primi elde ettiğini gösteriyor; bu oran 2025’te %57 seviyesindeydi.

Üretken yapay zekâyı günlük kullanan çalışanlar, teknolojiyi rollerini daha ileri bir seviyeye taşımak için de kullanıyor. Günlük kullanıcıların %34’ü, yapay zekânın işlerinin en karmaşık ve zorlayıcı bölümlerinden bazılarında daha iyi performans göstermelerine yardımcı olduğunu belirtiyor. Bu oran, tüm yapay zekâ kullanıcıları genelinde %29.

Ancak yapay zekâ kullanımının artması, bu teknolojiye koşulsuz güvenildiği anlamına gelmiyor. Çalışanların yapay zekâ konusundaki bilgi ve deneyimi arttıkça, onu nerede ve nasıl kullanacakları konusunda daha seçici hale geldikleri görülüyor. Üretken yapay zekâyı günlük kullanan çalışanlar, teknolojinin mevcut sınırlamalarını ve hata yapabileceği alanları daha iyi biliyor ve bu nedenle yapay zekânın sınırları konusunda daha dikkatli davranıyor. 

Araştırma sonuçları, Türkiye'de çalışanların hem üretken yapay zekâ araçlarını hem de yapay zekâ ajanlarını küresel ortalamaya kıyasla daha sık kullandığını gösteriyor.

Üretken yapay zekâ araçlarında günlük kullanım oranı Türkiye'de %34 ile global ortalamanın (%22) belirgin şekilde üzerinde. Ayrıca haftalık kullanım oranı her iki grupta da %19 seviyesinde olsa da, Türkiye'de çalışanların daha büyük bir bölümü düzenli ve yoğun kullanım sergiliyor.

Yapay zekâ ajanlarında da benzer bir tablo görülüyor. Günlük kullanım oranı Türkiye'de %16, globalde ise %10. Haftalık kullanım oranları birbirine yakın olsa da (Türkiye %16, global %15), Türkiye'de hiç kullanmayanların oranı daha düşük (%34, globalde %48). 

Küresel sonuçlara göre, günlük yapay zekâ kullanıcılarının yaklaşık üçte biri (%31), yapay zekâ kullanımının önündeki en önemli engel olarak doğruluk veya kaliteye ilişkin endişeleri gösteriyor. Bu oran, küresel ortalamanın 6 yüzde puan üzerinde.

Türkiye'de çalışanların yapay zekâ kullanımını artırmalarının önündeki en büyük engel, çıktıların doğruluğu ve kalitesine ilişkin endişeler (%27) olarak öne çıkıyor. Bunu, yapay zekânın insan emeğinin yerini alabileceği yönündeki kaygılar (%25) ve işlerinde yapay zekâyı kullanabilecek yeterli fırsat görmemeleri (%24) izliyor. 

Küresel sonuçlarla karşılaştırıldığında, Türkiye'de özellikle insan emeğinin yerini alma endişesi daha belirgin (%25'e karşı %15). Ayrıca şirket politikalarının net olmaması da Türkiye'de daha fazla dile getirilen bir engel (%21, global %15).

Öte yandan, beceri eksikliği Türkiye'de nispeten düşük bir bariyer olarak görülüyor (%8), bu oran globalde %15. Bu durum, çalışanların yapay zekâyı kullanma yetkinliğinden çok, kullanımın sonuçları ve kurumsal çerçevesi konusunda çekincelere sahip olduğunu gösteriyor. 

Bir sonraki adımınız

Organizasyonların, çalışanların yapay zekâyı güçlü biçimde benimsemesini yalnızca kullanım oranlarını artırarak değil, çalışma biçimlerini yeniden tasarlayarak da değere dönüştürmesi gerekiyor. PwC Yapay Zekâ Performans Araştırması, şirketlerin yalnızca %20’sinin yapay zekâ kaynaklı getirilerin %74’ünü elde ettiğini gösteriyor. Bu öncü şirketlerin, çalışanları işlerinde yapay zekâyı denemeye ve kullanmaya teşvik eden performans teşvikleri oluşturma olasılığı 1,9 kat, role dayalı ve sürekli yapay zekâ öğrenimi sunma olasılığı 1,7 kat, yalnızca yapay zekâ araçları eklemek yerine iş akışlarını yapay zekâyı kapsayacak şekilde yeniden tasarlama olasılığı ise 2,2 kat daha yüksek. Sonuç olarak, yapay zekâ açısından en yetkin şirketler diğer şirketlere kıyasla yapay zekâ kaynaklı performansta 7,2 kat daha yüksek sonuç elde ediyor.

Yapay zekâ konusunda yetkin çalışanların ifade ettiği enerji ve güçlenme hissi, organizasyonlar açısından önemli bir fırsat sunuyor. Uygun alanlarda yapay zekâ kullanımını yaygınlaştıran ve bunu inovasyon ile deneme kültürüyle destekleyen organizasyonlar, elde ettikleri faydayı artırabilir. PwC’nin güncel CEO Araştırması Ara Dönem Bulguları, yapay zekâ yetkinliğini insan muhakemesiyle bir araya getiren şirketlerin farklı seçenekleri daha hızlı test etme ve daha kısa sürede değer yaratma konusunda daha güçlü bir konumda olacağını gösteriyor.

Yapay zekâ, en yüksek değeri organizasyonlar yalnızca daha fazla araç, yapay zekâ ajanı veya pilot uygulama devreye aldığında değil; çalışma biçimlerini, rolleri ve faaliyet modellerini insana özgü katkılar ve güvene dayalı insan-yapay zekâ iş birliği etrafında yeniden tasarladığında yaratıyor. 

Yapay zekâ kullanımında geride kalan çalışan gruplarında ise organizasyonlar, rollerin elverdiği ölçüde kullanımın ve yaratılan etkinin artmasını destekleyebilir. Örneğin, vazgeçilmezler grubundaki deneyimli çalışanlar yapay zekâyı denemeye teşvik edilerek sahip oldukları kanıtlanmış uzmanlığı yeni değer alanlarına dönüştürebilir.

Yapay zekâyı birbirinden bağımsız araçlardan oluşan bir yapı olarak ele alan şirketler ise kullanımın ve beraberindeki maliyetlerin değere dönüşmesini sağlamakta daha fazla zorlanabilir.

Çalışanların ve yöneticilerin değişimi benimsemesini ve yeni beceriler geliştirmesini destekleyin

Organizasyonlar kapsamlı değişim süreçlerinden geçerken, çalışanlar ve yöneticiler bu dönüşümün hızına ayak uydurmakta zorlanabiliyor. 

Araştırma sonuçları, Türkiye'deki çalışanların yalnızca %37'sinin işlerini uzaktan veya evden yürütebildiğini gösteriyor. Buna karşılık çalışanların %63'ü, işlerinin uzaktan çalışmaya uygun olmadığını belirtiyor.

Küresel ölçekte ise uzaktan çalışmaya uygun olduğunu belirtenlerin oranı %43 seviyesinde. Bu da Türkiye'nin global ortalamanın 6 puan gerisinde kaldığını gösteriyor. Benzer şekilde, işinin uzaktan yürütülemeyeceğini söyleyenlerin oranı globalde %55, Türkiye'de ise %63. 

Değişimden etkilenen çalışanların %34’ü, son bir yılda önceki yıllara kıyasla daha fazla değişim yaşadığını belirtiyor. Her beş çalışandan biri değişimi yönetmekte zorlandığını söylerken, %18’i değişimin nedenlerini anlamadığını ifade ediyor. Aynı zamanda yorgunluk ve tükenmişlik, iş gücü açısından önemli bir sorun olmaya devam ediyor; çalışanların %27’si bunları verimliliğin önündeki temel engellerden biri olarak gösteriyor.

Verimlilik önündeki en büyük engeller iş yükü, tükenmişlik ve yönetim kaynaklı sorunlar

Türkiye'de çalışanların verimliliğini en fazla sınırlayan faktörler arasında tükenmişlik veya yorgunluk hissi (%31), iş yükü nedeniyle zaman yetersizliği (%30) ve zayıf yönetim veya karar alma süreçleri (%28) öne çıkıyor. Bu oranlar küresel ortalamanın üzerinde seyrediyor ve çalışanların verimlilik sorunlarını daha çok organizasyonel ve iş yüküne bağlı nedenlerle ilişkilendirdiğini gösteriyor.

Bunun yanında, çalışanların %23'ü düşük motivasyon, %23'ü verimsiz süreçler ve bürokrasi, %23'ü ise önceliklerin belirsizliği veya sık değişmesi nedeniyle verimliliklerinin olumsuz etkilendiğini belirtiyor. Bu alanlarda da Türkiye sonuçları küresel ortalamanın birkaç puan üzerinde bulunuyor. 

Öte yandan, beceri veya eğitim eksikliği (%14) ve teknoloji ya da araçların yetersizliği (%19) Türkiye'de daha düşük seviyede belirtilen engeller arasında yer alıyor. Bu durum, temel sorunun çalışanların yetkinliklerinden ziyade iş organizasyonu ve çalışma koşullarıyla ilgili olduğuna işaret ediyor.

İş güvencesine yönelik en büyük riskler değerlendirildiğinde ise çalışanlar, yapay zekânın daha fazla görevi üstlenmesinden (%44) çok ekonomik dalgalanmaları (%57) öne çıkarıyor. Z kuşağı ise bu göstergelerin tamamında diğer kuşaklara kıyasla daha yüksek düzeyde kaygı bildiriyor. 

Öncüler, değişimi diğer çalışan gruplarına kıyasla daha yüksek bir hızda deneyimliyor. Yapay zekâdan etkin biçimde yararlanan ve piyasada yüksek talep gören bu çalışanların üçte ikisi, önceki yıllara göre daha hızlı bir değişim yaşadığını belirtiyor. Çoğu; yeni beceriler edindiğini, yeni araçlar kullanmaya başladığını, iş yükünün arttığını ve günlük sorumlulukları ile ekip yapısında değişiklikler yaşandığını ifade ediyor. Bu grup motivasyonunu ve iyimserliğini korusa da yaklaşık yarısı değişimi yönetmekte zorlandığını söylüyor. Bu da liderlerin dikkatle değerlendirmesi gereken önemli bir bulgu.

Buna karşılık, ana iş gücü çok daha sınırlı bir değişim deneyimi yaşıyor. Bu gruptaki çalışanların yalnızca dörtte biri, son bir yılda daha fazla değişim yaşadığını, yeni beceriler edindiğini veya yeni araçlar kullanmaya başladığını belirtiyor. 

Organizasyonlarında yaşanan değişimin kendilerini geride bıraktığını düşünüyor olabilirler. Nitekim yalnızca %20’si, son dönemdeki değişimlerin organizasyonlarının geleceğine ilişkin kendilerini iyimser hissettirdiğini ifade ediyor.

Öğrenme, iş yerlerindeki hızlı değişimin bir yansıması olarak artık işin ayrılmaz bir parçası haline geliyor. Çalışanların neredeyse tamamı (%88), son bir yılda işlerinde yeni beceriler kullandığını belirtiyor; %40’ı ise bunu yüksek veya çok yüksek düzeyde yaptığını ifade ediyor. 

Çalışanların yaklaşık üçte ikisi (%64), son bir yılda işleri için yeni araç ve teknolojiler öğrenmek zorunda kaldığını en az orta düzeyde belirtirken, %36’sı bunun yüksek veya çok yüksek düzeyde gerçekleştiğini söylüyor.

Beklendiği üzere, yapay zekâdan etkin biçimde yararlanan çalışanlar becerilerini en hızlı geliştiren grup. PwC Yapay Zekânın İş Alanlarına Etkisi araştırması, yapay zekâdan en fazla etkilenen mesleklerde işverenlerin aradığı becerilerin, yapay zekâdan en az etkilenen mesleklere kıyasla iki kattan daha hızlı değiştiğini gösteriyor. 

Buna rağmen çalışanlar, kendi becerilerini geliştirme kapasitelerini %61 düzeyinde değerlendirirken, öğrenme ve gelişim kaynaklarına erişimlerini %51 ile daha düşük değerlendiriyor; bu oran geçen yıl %59 seviyesindeydi. Gelecekte ihtiyaç duyulacak beceriler konusunda yeterli anlayışa sahip olduğunu belirtenlerin oranı ise %49. Çalışan grupları arasındaki fark bu tabloyu daha da belirgin hale getiriyor. Ana iş gücünün %40’tan azı öğrenme ve gelişim kaynaklarına erişebildiğini belirtirken, bu oran öncülerde yaklaşık %80.

İş gücünü değişim sürecinde yönlendirmesi, güveni ve geleceğe yönelik iyimserliği yeniden güçlendirmesi beklenen liderler ve yöneticiler de kendi rollerinde önemli baskılarla karşı karşıya. Bu gruplar, kendilerine bağlı çalışanlara kıyasla değişim süreçlerinde daha yüksek düzeyde stres ve belirsizlik yaşadığını bildiriyor. Araştırmamıza göre, üst düzey yöneticilerin %31’i ve yöneticilerin %24’ü değişimi yönetmekte zorlandığını ifade ediyor. Veriler ayrıca yöneticilerin, ekiplerinin bağlılığını korumaya ve iş gücü içindeki kopuşları önlemeye çalışırken kendilerine özgü baskılarla karşılaştığını gösteriyor. Yöneticilerin iş güvencesine duyduğu güven, bir önceki yıla göre 6 yüzde puan gerilerken, daha junior rollerde belirgin bir değişim görülmüyor. 

Bir sonraki adımınız

İş dünyası hızla değişirken rekabetçiliği korumak yalnızca optimizasyonu değil, yeniden yapılanmayı gerektiriyor. Organizasyonların değeri nasıl yarattığını, elde ettiğini ve sunduğunu yeniden düşünmesi; yeni gelir kaynaklarının önünü açması, müşteri deneyimlerini yeniden tanımlaması ve yenilikçi dijital ürün ve hizmetler geliştirmesi gerekiyor. 

Ancak bir yeniden yapılanma stratejisi, onu hayata geçirecek iş gücünün kapasitesi ölçüsünde uygulanabilir. Organizasyonlar yeni büyüme alanlarının peşinden giderken ve yapay zekâ destekli iş modelleri geliştirirken, iş gücünün kapasitesi, yetkinlikleri ve kendine güveni stratejinin uygulanmasını hızlandıran bir unsur da olabilir, önünde bir engel de.

Yöneticilerin hem kendi rollerindeki hem de ekiplerindeki karmaşık değişimi yönetmesi gerekiyor. Dayanıklılıklarını güçlendirmek; engelleri aşmalarına, değişime uyum sağlamalarına ve ekiplerine daha etkili liderlik etmelerine katkı sağlayabilir. PwC’nin 29. Küresel CEO Araştırması, yapay zekâ, inovasyon ve yeni faaliyet modelleri aracılığıyla yeniden yapılanmada daha hızlı ilerleyen organizasyonların benzerlerinden daha iyi performans gösterdiğini ortaya koyuyor. Yeniden yapılanmanın başarılı olabilmesi için organizasyonların hızlı hareket etmesi ve iş gücünün de bu hıza ayak uydurabilecek kapasiteye ve güvene sahip olmasını sağlaması gerekiyor. Çalışanların ve yöneticilerin değişimin kendi rollerini nasıl etkilediğini anlaması, uyum sağlamak için gerekli becerilere erişebilmesi ve belirsizlik ortamında liderliğe güvenmesi kritik önem taşıyor.

İş gücü içindeki farklılaşma, liderler açısından bu zorluğu daha da artırıyor. Öncülerin çoğu yapay zekâyı her gün kullanıyor, yeni beceriler geliştiriyor ve büyüme, liderlik etme ve ilerleme konusunda kendine güveniyor. Organizasyonları onların hızına ayak uyduramazsa, bu çalışanlar daha yenilikçi ve daha fazla karşılık sunan çalışma ortamlarına hızla yönelebilir.

Aynı zamanda liderlerin, müşterilere hizmet veren ve operasyonları yürüten iş gücünün büyük bölümünde görülen derin güven kaybı ve baskıya da acilen odaklanması gerekiyor. Bu çalışanların öğrenmek için zamana ve alana, yöneticilerinden desteğe ve kendi geleceklerine dair güvene ihtiyacı var.